همه‌ی کسب و کارها بخشی از یک اکوسیستم مدل نوآوری هستند که سازمان‌ها باید ایجاد کنند تا در صحنه کسب و کار باقی بمانند و در دنیای همواره در تغییری که می‌بینیم، رقابت کنند. بهترین ایده‌ها و باهوش‌ترین آدم‌ها هرجا می‌توانند باشند، که این یعنی گشودن درهای نوآوری توسط هر آدمی.
ممکن است بسیاری از شما با مفهوم نوآوری باز آشنا باشید، ولی برای این‌که نوآوری واقعا باز باشد، باید همه‌ی ۵ مدل نوآوری زیر را در بربگیرد.
۱. مدل نوآوری کارمندان
۲. مدل نوآوری مشتری
۳. مدل نوآوری شریک/ تهیه‌کننده
۴. مدل نوآوری رقیب
۵. مدل نوآوری عمومی/جامعه
نوآوری دیگر چیزی نیست که توسط چند نفر یا یک بخش انجام شود. حالا می‌خواهم تصویری شبیه به این اکوسیستم ترکیبی نوآوری را برای شما به اشتراک بگذارم.
مفاهیم و ایده‌ها در این مطلب از کتاب پرفروش من، “آینده‌ی کار: استعدادهای جدید را جذب کنید، رهبرهای بهتری بسازید، و یک سازمان رقابتی ایجاد کنید گرفته شده‌اند.”
این چیزی است که اکوسیستم نوآوری شبیه آن است. هرچه شرکت بتواند مدل‌های بیشتری را دربربگیرد، برای آینده‌ی کار آماده‌تر خواهد بود.
۱. مدل نوآوری کارمند
همان کارمندانی که در حال ساختن محصولات، خدمت‌رسانی کسب و کار شان به مشتری‌ها هستند، و از بی‌عیب و نقص بودن امور روزانه‌ی شرکت مطمئن می‌شوند، کسانی هستند که ایده‌های‌شان بازی را عوض می‌کند، یا فرصت‌ها یا تهدیدهای جدید را شناسایی می‌کنند. به همین دلیل نوآوری‌های کارمندمحور بسیار با ارزش و مناسب هستند. هرچند با این نوع برنامه‌ها، بیش‌تر ایده‌ها عموما در حیطه‌ی توانایی‌های اصلی سازمان هستند، ولی تمایل به انجام این نوع نوآوری هنوز تک بعدی است، و معمولا “فراتر از این نمی‌رود”، ولی به هرحال ارزشمند است. سازمان‌ها برای این‌که اکوسیستم نوآوری را به‌طور کامل بسازند، باید با برنامه‌های نوآوری کارمند شروع کنند. سازمان‌ها تا زمانی‌که از داخل شروع نکنند، نمی‌توانند به سادگی نوآوری را به خارج از سازمان گسترش بدهند.
۲. مدل نوآوری مشتری
برای کسب و کار ها ضروری است وقتی به نوآوری نگاه می‌کنند، از چهاردیواری‌شان پا فراتر بگذارند. معمولا سازمان هنگام بررسی نوآوری مشتری ایده‌ها، نظرها، و بازخورد بیشتری نسبت به برنامه‌های نوآوری کارمند دریافت می‌کند. برای همین ضروری است که با نوآوری کارمند شروع کنید تا زیرساخت لازم را برای دریافت، مدیریت، به کارگیری، و انتقال ایده‌ها به مشتری‌های اصلی، ایجاد کنید. هم‌چنین، بسیاری از سازمان‌ها این‌جا با اعتماد، ذهن‌باز، و شفافیت تلاش می‌کند که به همین دلیل، بسیار ضروری است مدیران رده‌های بالا برای کمک در ساخت چنین فرهنگی پیش‌قدم شوند، که باز هم با کارمندان و نوآوری داخلی شروع می‌شود.
۳. مدل نوآوری شریک/تهیه کننده
امروزه بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کار ها در سراسر دنیا به عنوان یک نهاد مستقل عمل نمی‌کنند. آنها با تهیه‌کننده‌ها و شریک‌های مورد اعتماد هم‌پیمان می‌شوند و با آنها کار می‌کنند. تقریبا امروزه هر سازمانی که فکرش را بکنید، توسط سازمان دیگری حمایت یا تامین می‌شود. با فراهم‌آوری اطلاعات و نوآوری با همکاری تهیه‌کننده‌ها و شریک‌ها، هردو گروه برنده خواهندبود. تهیه‌کننده‌ها و شریک‌ها قادر خواهندبود محصولات و خدمات مورد تقاضای مشتری‌ها را بهتر ارائه کنند و سازمان‌ها می‌توانند علاوه‌بر کاهش منابع و زمان تلف شده، پیش‌بینی‌های خود را به‌طور قابل توجهی بهبود ببخشند. هرچه سازمان بتواند زودتر شریک‌ها و تهیه‌کننده‌ها را وارد فرآیند نوآوری کند، این رابطه اثربخش‌تر خواهدبود.
۴. مدل نوآوری رقیب
گاهی سازمان‌هایی که در شرایط عادی رقیب‌های سرسختی هستند، مجبورند یک تیم تشکیل بدهند و همکاری کنند تا قفل فرصت‌های کاری جدید را باز کنند و گاهی این برای بقای محض صورت می‌گیرد. سازمان‌هایی که با رقبای‌شان هم‌پیمان می‌شوند، می‌فهمند که باهوش‌ترین آدم‌های دنیا همیشه برای آنها کار نمی‌کنند و بنابراین، آنها باید از چهاردیواری‌شان پا فراتر بگذارند و از استعدادهای برتر بهره ببرند. هم‌تیم شدن با رقبا در واقع همیشه به‌طور غیررسمی در همایش‌ها و روی‌دادها اتفاق می‌افتد.
رقابت یا نوآوری با رقبا، به دلیل میزان اعتماد، محدودیت‌های قانونی، و تغییر کامل ذهنیت که حتی برای آغاز این نوع گفت‌وگو لازم است، شاید چالش‌‌برانگیزترین نوع نوآوری باشد. این مدل می‌تواند سخت‌ترین ولی در عین‌حال پربازگشت‌ترین و اثربخش‌ترین مدل هم باشد. نوآوری با رقبا فرمول محرمانه ندارد، با یک مکالمه شروع می‌شود و از آن‌جا به تکامل می‌رسد. هیچ قرص جادویی یا چارچوبی که پیروی از آن موفقیت را تضمین کند، وجود دارد.
۵. مدل نوآوری عمومی
برای برنامه‌های نوآوری عمومی، سازمان‌ها به یک مجموعه‌ی قوی از فن‌آوری‌ها و فرآیندها در مکان مناسب نیاز دارند تا هزاران ایده را که ممکن است سر راه‌شان قرار بگیرد مدیریت کنند. به دست‌آوردن ایده همیشه سخت‌ترین قسمت نیست، توانایی تبدیل یک ایده به یک محصول یا خدمت گاهی ممکن است خیلی چالش برانگیزتر باشد. توصیه نمی‌کنم سازمان‌ها با این روش آغاز کنند.
به جای آن اگر با برنامه‌های نوآوری کارمندمحور شروع کنید که به شما اجازه می‌دهند برای پیش‌بردن نوآوری، یک فرآیند و مجموعه فن‌آوری‌ها را آزمایش کنید و به خوبی توسعه دهید، بسیار اثربخش‌تر خواهد بود. سپس این می‌تواند به گروه وسیع‌تر و بزرگ‌تری گسترش پیدا کند. از همه‌ی مدل‌های نوآوری توصیف‌شده در این گروه، مدیریت نوآوری عمومی می‌تواند بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین باشد، ولی همان‌طور که سازمان‌های بالا نشان داده‌اند اگر به خوبی انجام شود، می‌تواند یک مزیت رقابتی قوی باشد.
امروزه بیش‌تر سازمان‌های دنیا چند مدل از مدل‌های ذکر شده را به کار می‌گیرند، شاید ۲ تا یا حداکثر ۳ تا. منتظر دیدن به کارگیری برنامه‌های بیش‌تر در سال‌های آتی باشید که هدف آنها این است که سازمان‌ها همه‌ی مدل‌های بالا را به کار بگیریند.
